Синхронно Планиране на Производството


Всички процеси в една производствена компания трябва да са синхронизирани

Improvinn Efficiency System

Използвайки различни мениджърски философии като Производствената система на Тойота (Lean), Теория на Ограниченията (TOC) и Тотално управление на качеството (TQM), ние създадохме Improvinn.

Improvinn е система за увеличаване на производителността, намиране на скрит капацитет, намаляване на сроковете за изпълнение на поръчките и реинженеринг на бизнес процеси.


Внедряване на Синхронно Планиране на Производството

Синхронното Планиране на Производството има една главна цел - увеличаване печалбата на фирмата сега и в бъдеще. Тази главна цел има няколко необходими условия, които задължително трябва да бъдат изпълнявани - кратък срок за производство, възможно най-доброто качество, добро обслужване на клиентите и добра цена на продуктите. Ако само се стремим да произвеждаме бързо, но обслужването на клиентите не е добро, то те ще спрат да купуват от нас. Ако купуваме суровини на ниски цени, но с лошо качество, това ще ни донесе по-висока печалба няколко месеца, но след това клиентите няма да се върнат при нас. Ние искаме да печелим пари не само сега и в бъдеще. Затова не използвайте локални измерители, които нямат връзка с глобалната цел на фирмата Ви.

При внедряването на Синхронно Планиране на Производството има три задължителни елемента:

1. План за производство.

2. График за планиране на производството.

3. Механизъм за синхронизация между отделите.

Много често графика и синхронизацията липсват. В Европа липсва добро обучение по планиране на производствто и не случайно фабриките страдат от лоша ефективност, големи срокове за производство и закъснели поръчки.

Каква е разликата между Плана за производство и Графика за планиране на производството?

Плана за производство съдържа данни за това какъв продукт трябва да се произведе, количество и кога трябва да готова поръчката. Ако произвеждаме по поръчка (MTO - Make To Order) този план ще съдържа номер на поръчката, име на клиента, какъв продукт е поръчал, колко броя и краен срок. Ако произвеждате за склад (MTS - Make To Stock), тогава няма да имате име на клиент, защото никой не знае дали изобщо някой ще купи стоката. В този случай крайният срок не е от голямо значение, освен ако нямате някакви вътрешни правила. Последните няколко години все повече фирми използват хибриден начин на производство, който комбинира Производство по поръчка и Производство за склад. Този начин на работа е добро решение за някои фирми, но не за всички. Когато консултираме за внедряване на Синхронно Планиране на Производството, ние се стремим да сме по-близо до Производство по поръчка и по-далече от Производство за склад. Защо? Много фирми смятат, че когато стоката е в склада, много по-бързо ще продадат и ще вземат парите. Ако стоката е в склад, а продавате в магазин, то магазинът трябва да направи поръчка към склада, от склада да я приемат, да я обработят и да я изпратят. Имаме реални случаи на внедряване на Синхронно Планиране на Производството, при които магазинът поръчва на фабриката, фабриката го произвежда и го изпраща за по-кратък срок, отколкото конкуренцията успява да реагира с готова складирана стока. Синхронното Планиране на Производство е базирано на две световно-доказани методологии - Lean и Теория на Ограниченията. Нашата работа е да ги адаптираме спрямо производството на клиента.

При използване на комбинацията между Производство за склад и Производство по поръчка трябва много да се внимава с приоритетите. В много фабрики липсват приоритети на поръчките. Или има два вида приоритети - спешни и супер спешни! Задължително условия е поръчките от клиенти да са с по-висок приоритет от тези, които са за склад. Често се случва в цеха да се обединяват поръчки с цел спестяване на настройки, това което наричаме локална оптимизация и трябва много да се внимава. В това обединение може да има смесване на поръчки от клиенти и поръчки за склад, но те вървят заедно с голяма процесна партида и времето през което е заето тясното място в цеха се увеличава. Това означава, че ако влезе нова клиентска поръчка, то тя няма да може да мине бързо през производството и времето за производство ще се увеличи и тя ще закъснее. Решението е просто - първо минават поръчките от клиентите, нищо че времето за настройки ще бъде голямо при смяната на модел. От тях е сигурно, че ще вземем пари, докато от поръчките за склад не е ясно. Тези решения обаче не могат да се вземат в отдел Планиране, когато се прави Плана за производство. Те се вземат в цеха от началник смяната или от бригадира или от някой мениджър, който стои в цеха. Това в никакъв случай не е човекът, който прави Плана за производство. Отдел Планиране стоят в офис, който е далече от цеха, стоят пред мониторите, стартират поръчки и това е. Работниците в цеха вземат решение как ще се подредят тези поръчки. Това подреждане всъщност е Графика за планиране на производството. Това е липсващото взено и дори да има направен такъв, то той е много лошо направен.

Знание за това как се прави ефективно планиране на производството лиспва дори в университетите в Европа. В много малка част от тях се изучава Лийн и Теория на Ограниченията. Тъй като много малко фирми използват Синхронно Планиране на Производството, след като го внедрин в някоя компания, то тя веднага изпъква сред останалите, поръчките веднага се увеличават и печалбата расте. Графикът за планиране на производството трябва да съдържа следната информация - в колко часа суровината трябва да е заредена на производствената линия, в колко часа суровината трябва да влезе в тясното място за обработка, колко е голяма процесната партида, колко е голяма трансферната партида, колко време ще се обработва партидата и кога ще е готова. Какво представлява един механизъм за синхронизация? Той трябва да осигури предаване на информация между звената с цел бърз производствен процес. Много често реалното време за обработка (touch time) е около 10% от цялото време за производство (lead time). Ако не вярвате го измерете. Измерването започва след постъпването на поръчката и приключва когато продукта е при клиента. Имаме реални случаи, при които един продукт се произвежда 10 дни, а реалното време за работа по продукта е 9 часа. Ако спрямо Графика за планиране на производството, суровина А трябва да е заредена на производствената линия в 10:00, то Склад Суровини трябва да знят това в 9:00, за да имат време да подготвят суровината. Ако поръчката ще е готова в 12:00, то Склад Готова Продукция трябва малко по-рано да са готови да я транспортират от цеха до склада, а отдел Логистика към 12:00 да са извикали камиона и да я натоварят веднага. Това наричаме синхронизация между отделите и тя е неразделна част от Синхронното Планиране на Производството.

Отдел Планиране много рядко имат толкова детайлна информация на това какво се случва в цеха и ако трябва да вземат решение, то или е грешно или е прекалено късно. Отдел Планиране правят някакъв план за производството, който в цеха се ре-планира в Производството и резултатът е много дълго време за производство, лоша репутация, заради закъснелите поръчки, малки печалби и нерядко фалит. Един много голям проблем на отдел Планиране е, че при създаването на плана или стартирането на поръчките, никой не знае колко е реалният капацитет на производството или на производствената линия, за която пускат поръчки. Те или оставят много свободен капацитет или стартират поръчки, които са над капацитета, което ги обрича на закъснение още на старта. Основен въпрос в цеха е "След като е готова тази поръчка, по коя следваща поръчка да работя?". На този въпрос може да отговори само Графика за планиране на производството. Той ще е адекватен само ако е съобразен с Плана за производство.

Целта ни е да адаптираме различни методи за планиране с цел фирмите да произвеждат максимално бързо, с най-високо качество и добри цени. Краткото време за производство Ви гарантира много голямо конкурентно предимство пред другите фирми. Когато продукта преминава бързо през ресурсите в цеха, това означава, че се използват по-ефективно хората и машините. Следователно с еднакви разходи ще произвеждате повече продукция и ще печелите повече пари.

Резултати

Намаляване на загубите

При описанието на бизнес процесите и правенето на системния анализ ще се направи и анализ на загубите. След това в доклада ще се включат препоръки за намаляване на загубите и изчисления с колко процента може да се увеличи производителността на компанията.

Идентифициране на ограничението

Ограничението или тясното място е това място, което пречи на компанията да прави повече пари сега и в бъдеще. След като Ви предоставим данните от измерването, Вие лесно ще се фокусирате върху него и ще го премахнете.

Увеличаване на печалбата

След като са премахнати основните загубите, фокусът трябва да е върху ограничението на компанията. Чрез системен подход в рамките на три месеца ще се забележи увеличение на печалбата на компанията.

Какво мислят хората за IES


Наши клиенти

Подобрете производството си!

0885-833-629

velikov@improvinn.com